Mas o Citi assistiu às oportunidades de compra de instituições financeiras no mercado passarem sem aproveitar uma nos anos 90 e também na década passada. Por fim, sem condições de competir no grande varejo brasileiro com sua restrita rede de agências, o banco ainda tentou ganhar corpo entre 2006 e 2008 de forma orgânica. Mas veio a crise de 2008 e o plano terminou engavetado.
"O banco queria ser de varejo e, até por falta de oportunidades de compra, havia um plano expressivo de abertura de agências, ao qual eu tive acesso. Foi isso que a crise interrompeu", reconhece a executiva, que veio do concorrente HSBC para assumir a área.
A saída foi recorrer a uma nova estratégia não tão nova assim. "Back to basics", exorta Paula, referindo-se ao movimento de voltar a focar o cliente de varejo de alta renda, anunciado em 2009.
Esse retorno à origem das atividades do Citi no país, segundo a executiva, produziu em 2010 o melhor resultado do banco no segmento de varejo nos últimos quatro anos. Os números da operação, porém, ela não abre. Diz apenas que ficaram no azul e que houve anos de prejuízo, por conta dos custos de abertura de cerca de 70 agências em apenas três anos.
No balanço de 2010, o único impacto claro desse reposicionamento no varejo se deu no perfil de captação do banco, com crescimento expressivo na base de depósitos de longo prazo, principalmente superiores a três anos.
A vantagem é que as perspectivas para uma atuação de nicho, agora, são melhores do que no passado, segundo avalia a executiva. "O Brasil mudou muito de 2006 para 2010 e focar nesse nicho é possível porque o mercado brasileiro cresceu." Ou seja, o banco aposta que é possível crescer a até adquirir certa escala mesmo com o foco restrito.
Até 2015, a meta do Citi é crescer a base de clientes em 80% e chegar à marca de cerca de 700 mil correntistas. Para isso, a rede de agências, hoje de 103 em 27 cidades, deve crescer 50%. "Para pegar 500 mil clientes, temos que abrir em mais 17 cidades", calcula Paula.
Entre 2009 e 2010, o Citi aumentou a base de clientes de varejo em três mil pessoas para 403 mil. Desse total, 67% está dentro do alvo estipulado pelo banco: correntistas com renda mensal superior a R$ 4 mil. Em 2009, essa proporção era de 55%. Houve, nesse processo, a perda de alguns milhares de contas, movimento que Paula classifica como "adequação".
"O público de alta renda consome quatro vezes mais produtos bancários do que os clientes de baixa renda", lembra. A renda média dos clientes do Citi é de R$ 8 mil.
A estratégia utilizada para conquistar clientes é a de pescar no próprio aquário. Dentro do programa "cross sell", a Credicard foi responsável pela ida de 70 mil clientes para o varejo do Citi nos últimos três anos.
A participação mais ativa da área de pessoas jurídicas se deu a partir de 2010 – nesse caso, os clientes do varejo chegam via folha de pagamentos conquistadas pela área "corporate". Hoje, o chamado "corporate" e a Credicard respondem por 50% das aberturas de contas mensais.
Mas os desafios para reter essa clientela são tão grandes quanto seu potencial de consumo. O índice de contas correntes por pessoa é 2,2. "Tenho que ser mais eficiente que esse outro banco", diz Paula.
Para enfrentar a concorrência, o Citi aposta no aprimoramento de seu corpo de gerentes. A primeira providência foi reforçar a equipe. Contratou 250 pessoas nos últimos dois anos. Com isso, reduziu significativamente o número de clientes atendidos por gerente. Se antes cada carteira tinha entre 500 e 600 clientes, agora tem de 240 a 300, um dos menores índices do mercado.
"Um bom gerente de conta aliado a uma arquitetura aberta de produtos de investimento tendem a garantir a qualidade do serviço e o sentimento de personalização", observa Paula. Ela ressalta que o Citi tem, sim, sistema de remuneração variável, mas não estipula meta por produto. "Não queremos venda que será cancelada no mês seguinte", justifica Paula.
Como não conta com uma rede de agências abrangente, o Citi tenta contornar a desvantagem oferecendo ao cliente, por exemplo, a possibilidade de sacar dinheiro nos caixas do Banco24Horas sem custo.
A abertura de cerca de 50 agências nos próximos anos deve se dar nas 10 principais capitais em que o banco está. "E pelo menos outras dez em que não estou e preciso estar, como Vitória (ES)", diz a executiva.
O plano de expansão da rede é menos ambicioso do que aquele implantado de 2006 a 2008, que a executiva chama de período de "hyper growth". Paula evita qualificar a estratégia anterior como um erro, embora tenha sido descartada em pouco mais de dois anos.
"É fácil falar hoje que a tentativa de popularização foi errada", diz. "A Credicard veio desse período, a tecnologia que temos, também. Houve uma inadequação da marca, mas fez minha vida mais fácil. Fica mais fácil crescer com 100 agências em vez de 39."
Fonte: Aline Lima e Vanessa Adachi – Valor Econômico