Empregadas apontam avanços e retrocessos na gestão do pessoal da Caixa

A gestão de pessoas na CAIXA passou por notável processo de modernização e avanços no período compreendido entre os anos 2003 e 2015. Iniciou como resposta necessária diante do movimento de desmonte do banco público nos anos anteriores, em nome de uma suposta eficiência da máquina pública. Foram muitas as iniciativas e as pessoas envolvidas no resgate da identidade de operadora de políticas públicas do Governo Federal e do projeto de futuro da CAIXA.

Como referência histórica organizacional, pode-se localizar o marco originário da trajetória da gestão humanizada de pessoas na CAIXA na criação de uma diretoria de gestão de pessoas, alçada depois ao nível de vice-presidência, que deu relevo ao cuidado com o corpo funcional da CAIXA, ou seja, aos trabalhador@s responsáveis pelas entregas de uma instituição que é, sem dúvida, uma gigante do varejo do segmento bancário brasileiro, cuja missão é, sobretudo, a de viabilizar e realizar relevantes políticas sociais do país, como a de moradia própria e de rede de proteção social, entre tantas, para citar apenas duas.

A CAIXA experimentou avanços contínuos na gestão de pessoas por mais de uma década, em meio a um mundo em transformação digital, econômica, política, geográfica e cultural. Buscaram-se as mais variadas fontes: as vivências nas unidades de ponta pelos noss@s profissionais da rede, consultorias especializadas, acadêmic@s das universidades. Todos esses insumos se delinearam em várias perspectivas, desde a discussão, implantação e vivência exitosa de políticas de acolhimento e respeito à diversidade, passando por programas voltados aos cuidados com a saúde física e mental das pessoas, estratégias de encarreiramento mais justos e democráticos, estruturação de colegiados para a tomada de decisões trabalhistas, capacitação d@s profissionais da CAIXA mensurada por indicadores nacionais de excelência, expansão da força de trabalho por meios de concursos públicos para os diversos segmentos profissionais da empresa, participação em mesas de negociação internas e políticas de incentivo à paridade de gênero em cargos de gestão, dentre vários outros avanços. Essa sensibilidade com as pessoas e a identificação com os muitos desafios da população brasileira trouxe à instituição notoriedade e reconhecimento na sociedade.

Infelizmente, a partir de 2016, tais avanços foram desvalorizados, distorcidos e substituídos pelo foco em diretrizes de gestão empresarial empobrecidas no quesito “orientação a pessoas”. Em lugar da cultura de pertencimento e do orgulho de fazer parte da força que move a CAIXA, o clima organizacional passou a apontar para quadros de adoecimentos, exaustão, desgaste emocional, descrenças, baixa autoestima funcional e corporativa e esvaziamento simbólico da relação de trabalho d@s empregad@s CAIXA.

Evidências gritantes desse inegável movimento de desmonte das políticas e práticas responsáveis, humanizadoras e sustentáveis da gestão de pessoas na CAIXA configuram-se na falta de reconhecimento, relevância ou crédito àquel@s empregad@s que estiveram na linha de frente operacionalizando e atendendo o grande público no recebimento do auxílio emergencial durante a pandemia, e, na reverência aos que se contaminaram e vieram a óbito por COVID19. O silêncio institucional foi ensurdecedor.

Não menos vulnerabilizante e sintomático da escalada da dessensibilização e descaso com as pessoas é a perniciosa e escandalosa ambiência de assédio moral e sexual, que algumas denúncias trouxeram à público, vestígios do muito que têm acontecido, especialmente nos últimos três anos de sucateamento das políticas de valorização e sustentação da relação saudável da CAIXA com suas pessoas. O que foi chamado de “estratégia de fortalecimento da meritocracia, do intraempreendedorismo”, da inovação e a busca da agilidade e velocidade tem se tornado, na realidade, um ambiente de exclusão em que a diversidade é rejeitada e negada, de indiferenciação dos talentos, de redução das pessoas a postos de trabalhos, a recursos descartáveis e com prazo de validade reduzido.

São empregad@s anônim@s para a CAIXA, e mesmo para seus pares e gestores imediatos, empregad@s que existem sob a égide das matrículas e das suas metas. Em nome de soluções omnichannel, não há qualquer possibilidade de humanização. Os contatos com a empresa são pelas centrais e são exclusivamente virtuais. Há que se perguntar em que nuvem ou espaço virtual se perdeu a noção de que a tecnologia tem a função de dar mais espaço para o ser humano ao retirá-lo dos processos mecânicos e burocráticos e o que o objetivo era tornar a comunicação fluida e possível?

Esse retrocesso, em última instância, resultou na redução da CAIXA à condição de banco de varejo comercial exclusivamente, que em nada se diferencia dos demais bancos comerciais do país, afastando-a da sua nobre missão de agência de desenvolvimento social tão necessária e urgente diante da desafiadora realidade brasileira de milhões de pessoas abaixo da linha da pobreza, d@s desfavorecid@s e dessastissistid@s de todas as ordens que não interessam ao segmento bancário.

Olhando para frente, no entanto, para que direção, como e quais ações articular para reposicionar o ambiente de trabalho e de valorização das pessoas na CAIXA, considerando as novas tendências e as boas práticas de gestão de pessoas? Não há soluções mágicas, mas, sim, o caminho de muito trabalho com o resgate das boas experiências e a abertura para disrupção e a inovação. A experiência é uma grande aliada em momentos de crise e de desafios, não porque temos as respostas prontas, mas porque aprendemos que é sempre possível pensar o novo, que é viável construir soluções e que esse povo que se reconhece como empregad@ da CAIXA é resiliente, criativo, disponível e extremamente capaz.

A área de Pessoas está no centro das transformações tecnológicas e das novas tendências e precisa de frameworks e melhores práticas para mover a empresa e engajar as equipes no mesmo ritmo dessas mudanças.

* Maria Salete Cavalcanti é empregada aposentada, advogada e especialista em gestão da produtividade e da qualidade
* Súsie Helena Ribeiro é empregada aposentada, mestre em linguística, doutora em teologia e atualmente estudante de psicologia.